Нещодавно я робив те, чого ніколи не думав робити: я вбив структуру управління квартирою своєї компанії і призначив усіх «начальником».
Чотири роки тому, коли я почав ShortStack, я був прихильний до плоскої структури, де кожен працівник мав свободу керувати собою, мав можливість досліджувати різні робочі обов'язки, щоб визначити роль, яка їм підходить, і я почував себе комфортно безпосередньо мені своїми ідеями та думками.
Моє бачення було схоже на The Brady Bunch : тато керував, але всі очікували, що вони самі зрозуміють, як бути продуктивними та ладити. І тривалий час це працювало.
До одного дня, коли цього не сталося.
Проблема з наймом незалежних, самовідданих людей - таких, які процвітають з невеликим наглядом - полягає в тому, що вони, як правило, мають дуже сильних особистостей. Коли декілька співробітників почали приходити до мене з одними і тими ж питаннями, сказавши, що один відділ не робить щось досить швидко і скаржиться на ставлення, я зрозумів, що мені потрібно переробити структуру компанії, тому я не витрачав весь свій час бути суддею .
Настав час для менеджерів.
Ми протестуємо нашу нову структуру вже близько місяця, і це йде добре. Я продовжую зважувати питання щодо того, що слід включати в проекти або до кого можуть звертатися різні члени команди, якщо щось не робиться ефективно, але, мабуть, пара людей, які займаються командами, здається, полегшує моє життя.
Тим не менш, перехід був трохи складним, і я дізнався кілька речей із зміни, які, на мою думку, будь-який керівник може врахувати, якщо ви відчуваєте, що настав час для серйозних змін у структурі компанії.
1. Будьте прозорими
З першого дня я зрозумів структуру управління компанією. Коли я б брав інтерв'ю з новими кандидатами, я би впевнений, щоб пояснити, що ніхто не мав «начальника» і що я наймаю людей, які, на мою думку, можуть керувати собою. Але коли я почав рухатись до більш традиційної структури, я не був таким наступаючим.
Зрештою, я розумію, що не був повністю впевнений у своєму рішенні, тому я наче полегшив, що виявилося просто заплутаним для всіх. Наприклад, я розмовляв з окремими людьми про прийняття завдань у стилі менеджера, а не про те, щоб повідомити про це всій команді. Я хвилювався, що велике оголошення зірве пір’я, якщо я скажу всім, що у них є нові начальники. Однак, оскільки я не розповів усім про нову структуру, виникала плутанина щодо того, якою є процедура затвердження речей або визначення пріоритетів. У мене виникло відчуття, що кожен може відчути, що відбувається перехід до нової структури управління, але їм не вистачало конкретних доказів, тому ніхто не був повністю впевнений, що відбувається.
Але одного разу я, нарешті, зробив офіційне повідомлення про зміну, всі вступили на борт, і будь-який опір чи небажання працювати з менеджером було зменшено.
Я дізнався, що коли настане час коригувати структуру компанії, чим більш чесним і випереджаючим ви можете бути зі своїми працівниками, тим більш плавним буде перехід. Проводьте наради, відповідайте на запитання та слухайте позитивні та негативні аспекти, щоб ви могли продовжувати реструктуризувати та перевіряти, поки не знайдете систему, яка працює для вас та ваших працівників.
2. Продовжуйте шукати способи приховувати найкраще із "Старого шляху"
Коли ви зміните структуру своєї компанії, буде крива навчання. І хоча відбудеться безліч змін, які полегшать життя кожному, також з’являться звички, які важче порушити, або перешкоди, що працівники відчувають, що вони втрачають у новому порядку.
Через чотири роки моїм співробітникам було зручно ділитися зі мною всіма своїми думками та ідеями щодо бізнесу. Хоча я ціную їхній внесок, тепер, коли я маю справу з 18 працівниками та значно більшою компанією, я просто не можу визначити пріоритет кожної ідеї, і я схилявся чути те саме і знову. Мені дуже потрібна ця зміна структури для впорядкування процесу.
Але мої співробітники не так захоплювались втратою своєї здатності передавати ідеї безпосередньо мені під час цієї зміни в управлінні.
Тож я вирішив проводити щомісячну зустріч із ідеями, на якій кожен може записати, а потім обговорити їх зі мною. У мене також є «дошка» ідей, яка є спільним списком у Wunderlist, де кожен може зробити свій внесок, а потім я влаштовую ідеї та роблю нотатки. І те і інше дозволяють мені надавати людям місце для проживання зі мною свої ідеї - не порушуючи робочого процесу.
Як би там не було, подивіться, чи зможете ви знайти способи зберегти улюблені речі своїх працівників щодо того, як ви працювали, навіть коли компанія зростає та змінюється.
3. Будьте частиною змін, які ви хочете бачити
Ми кілька разів поверталися до наших старих способів. Оскільки я сиджу за столом портьє, кожен може почути мої розмови, а іноді люди, які не мають нічого спільного з тим, про що йдеться, почуватимуть себе вільно (як це робилося, коли ми були плоскі). Коли це станеться, те, що повинно бути трихвилинною розмовою, стає щогодинною дискусією - чого я намагаюся уникати.
Якщо я хочу, щоб люди поважали нову структуру, я мушу навести приклад і викликати своїх керівників на не дуже публічні зустрічі, де ми можемо викласти деталі, які вони потім зможуть повернути до своїх команд.
Якщо чесно, я ненавиджу зустрічі (ось чому), але для того, щоб ця зміна спрацювала, я також повинен змінити спосіб управління. І я впевнений, що ми знайдемо природний баланс у цій новій нерівній, але не зовсім ієрархічній установці.
Якщо ви почали помічати, що структура, яку ви уявляли або налаштували для своєї компанії, змінюється, не панікуйте. Візьміть ці три поради та починайте випробовувати різні структури. Немає жодного розміру, який підходить усім, і немає необхідності захоплюватися традиційними або нетрадиційними структурами - просто знайдіть, що працює для вас і ваших працівників.
